In de gesprekken die ik voer met bestuurders en ondernemingsraden vallen me vaak twee zaken op: het gebrek aan inzicht in de kosten en baten van een OR en de schroom bij bestuurders om actief invloed uit te oefenen op de kwaliteit van praktijkspraak (ofwel medezeggenschap).
De gemiddelde bestuurder van een organisatie met zo’n 300 werknemers schat de kosten van praktijkspraak in op zo’n 30.000 tot 50.000 euro per jaar. Het werkelijke bedrag blijkt vaak het drie- of viervoudige daarvan. Reken maar na: een gemiddeld OR-lid besteedt ruim een halve werkdag per week aan het OR-werk. Op basis van 9 OR-leden is dat dus (bijna) één fte. Bij de bepaling van de kosten van 1 fte ga ik uit van het modaal inkomen: 36.500 euro per jaar. De werkelijke kosten van een medewerker zijn echter meestal twee keer zo hoog vanwege huisvesting, aanschaf van apparatuur et cetera. Alleen aan tijdsbesteding van de OR-leden is de werkgever dus zeker 70.000 euro kwijt. Daar komen nog de uren van de bestuurder bij, de uren van P&O en andere beleidsmedewerkers, opleidingskosten van de OR en de secretariële ondersteuning.
Eén tot anderhalve ton per jaar blijkt vaak een meer realistische schatting van de OR-kosten dan een halve ton. Wat staat daar tegenover? De bestuurders die ik gesproken heb, gebruiken hun OR als bron van informatie over wat er leeft op de werkvloer en over de manier waarop beleid in de praktijk uitwerkt. Ze ervaren deze bron echter wel vaak als ‘gekleurd’ en niet altijd representatief. Verder zien bestuurders de OR als een mogelijke versneller bij de invoering van een verandering. Steun van de OR vereenvoudigt volgens hen de communicatie en werkt draagvlakverhogend. Dat is echter vaak theorie: in de praktijk werken OR’s volgens hen vaak juist vertragend. Een andere mogelijke bijdrage van de OR is het verbeteren van plannen van de bestuurders. Als de OR deze bijdrage al levert – veel bestuurders betwijfelen dat – dan heeft die meestal betrekking op details en is hij daarmee weinig ingrijpend. Zijn de baten van een OR ook in geld uit te drukken? Hier is helaas nog niet zoveel onderzoek naar gedaan en ook bestuurders kunnen er maar weinig over zeggen. Via een gedachtenexercitie kunnen we wellicht een indruk krijgen. Een constante stroom van informatie van wat er leeft op de werkvloer valt bijvoorbeeld ook op andere manieren te organiseren: via een regelmatig medewerkerstevredenheids-onderzoek (MTO) of via de inzet van de (ouderwetse) ‘personeelschef’. De kosten van een MTO kunnen uiteenlopen van een paar honderd tot vele duizenden euro’s, maar voor 5.000 tot 10.000 euro kun je zes keer per jaar een eenvoudig MTO organiseren. Daar komen dan nog wel de kosten bij van de tijd die medewerkers nodig hebben om de vragen te beantwoorden. Omdat invullen van een formulier al gauw een kwartier per keer kost, loopt dat voor een organisatie van 300 medewerkers toch al gauw op naar 0,25 fte per jaar aan uren! Bij elkaar zijn de kosten natuurlijk nog altijd veel lager dan die van een OR.
Veel bestuurders schromen om zich te ‘bemoeien’ met OR-aangelegenheden, zo bleek uit gesprekken met bestuurders. Die schroom kwam veelal voort uit een positieve intentie: het werd als niet integer gezien. In bedrijfseconomisch opzicht is dat een raar standpunt: jaarlijks wordt ruim een ton in de medezeggenschap geïnvesteerd en er wordt geen enkele kwaliteitseis gesteld. Nu ben ik er ook geen voorstander van dat een bestuurder een OR gaat vertellen hoe hij zijn werk moet doen. Werken aan kwaliteitsverbetering van de OR is echter heel goed te combineren met respect voor medezeggenschap. Niet alleen heeft een OR die de achterban goed vertegenwoordigt meer draagvlak, hij zal ook beter in staat zijn om namens de achterban te rapporteren. En efficiënt medezeggenschapsoverleg dat tot verbeterde besluitvorming leidt is in ieders belang, evenals een goede relatie tussen OR en medewerkers. Door aan al die punten te werken zal in het algemeen een betere verhouding ontstaan tussen de kosten en de baten van medezeggenschap.
Doel van deze blog is in de eerste plaats het vergroten van de bewustwording. Toch wil ik niet nalaten om een aantal eenvoudige (en in mijn praktijk effectief gebleken) methoden aan te halen om de kosten-batenverhouding van de medezeggenschap te beïnvloeden. De eerste methode is het eenvoudigst en tegelijkertijd het meest ingrijpend: straal als bestuurder uit dat je de OR een warm hart toedraagt en laat in de praktijk zien dat je het OR-werk positief waardeert en zorg ervoor dat de rol van de OR duidelijk is. Hierdoor wordt het voor een bredere groep medewerkers interessant om zich verkiesbaar te stellen voor de OR. Momenteel zijn er bij veel organisaties maar net genoeg leden om een OR te vullen. Meer kandidaten betekent meer mogelijkheden om te kiezen en daarmee vrijwel zeker een grotere representativiteit. Een tweede manier van beïnvloeding is via training en opleiding. Zoals hierboven al betoogd, is het verbeteren van de vergader- en communicatievaardigheden van de OR-leden veelal in het belang van alle partijen: het kan het medezeggenschapsoverleg efficiënter maken en het draagvlak verhogen. In de praktijk is het echter zo dat bestuurders wel de kosten van OR-trainingen betalen, maar geen enkele invloed hebben op de beoogde doelen en het meten van de resultaten. Bij een aantal organisaties die ik mocht adviseren, is de bestuurder wel actief betrokken bij het opstellen van opleidingsplannen en het monitoren van de resultaten en heeft dat volgens OR en bestuurder de effectiviteit van de opleidingen aanzienlijk vergroot. Voordeel voor de OR is bovendien dat het de bereidheid van de bestuurder heeft vergroot om te investeren in (volgens hem relevante) opleidingen. Een derde manier om het OR-werk te beïnvloeden is het inschakelen van een ‘tolk-vertaler’. Medezeggenschapsoverleg neemt vaak veel tijd in beslag, zeker bij ingrijpende reorganisaties. Ik merk in mijn advieswerk dat de inhoudelijke verschillen vaak kleiner zijn dan ze lijken. Met name bij ingrijpende reorganisaties praten bestuurder en OR-leden vaak volledig langs elkaar heen: de OR praat vaak vanuit voorbeelden en gevoeligheden en de bestuurder vanuit cijfers, intenties en plannen. Elkaars taal leren spreken helpt dan, en dat is te leren via gerichte opleidingen. Op korte termijn kan het echter beter zijn om een ‘tolkvertaler’ in te zetten, een adviseur die de taal van beide partijen spreekt. Zo’n persoon kan een aanzienlijke versnelling van het proces bewerkstelligen. Zo ken ik een geval waarin de oplossing van een al drie jaar lopend conflict over arbeidsvoorwaarden binnen twee maanden werd opgelost door de komst van een externe adviseur. De adviseur in kwestie deed dat niet door met een oplossing te komen maar door de partijen te leren elkaars taal te spreken. De kostenbesparing? In drie jaar tijd hadden alleen al OR-leden al minimaal driehonderd werkuren aan het onderwerp besteed. Nu lag er na twee vergaderingen een oplossing op tafel. Reken maar uit.
Rob Kusters